房产经纪的可复制与不可复制

最近看了很多关于商业模式与战略的东西，感觉有点多了，特别是马总的视频。他说：

我之前在公司内部讨论战略的时候，一些MBA毕业的人老是说，我们的这个战略不对啊，这个方法不对啊，不可复制，不可规模化、不可复制化。
我个人觉得，战略，是不可以被复制的。任何可以被复制的都是复制品，不是工艺品。

为了公司的长久发展、和某种规范的必要性，我们总是复制——小到一个部门，大到一个公司的顶层。然而问题是如果我们想要打造独一无二的公司，光有这些复制就够了吗？显然不是。复制分为战略上的战术上的，战术上的很容易复制。不能复制的就是战略。到底哪些不能复制？

发言前的基本假设

所有的战略都在解决三个问题：我们给顾客什么、业务上该如何取舍、如何让员工陪到最后。核心是第三条。

我们今天看到的阿里、链家（贝壳），能有今天，究其本质来说，都是有人才积累。一城一池根本不重要，链家要做贝壳网，瞬间抽走了近200个城市总，但是人家有后备军啊，所以你看到今天链家和贝壳都没事儿。现在我们仍然能看到非常多的各地本土的房产经纪公司，在当地已经存在至少10年，甚至很多小公司、小品牌存在的时间不亚于链家。他们都很强，谁进去都没用，我们做了充足的调研和细致的分析，一致认为，即使是北京最强的经纪公司进去，也依然无法撼动他们。你也需要时间，花上3-5年，才有可能与之比肩。

我们经常会听到HR说行业月度平均人员流失率是8%，但这个数据在房产经纪领域就太恐怖了。8%意味着什么？一线城市的房产经纪公司，比较普遍的情况是每年招多少走多少，年度流失率是在45%左右。一个3000人的公司，8%的离职率就是240人，一年呢？2880，一个公司没了。一线城市，好的公司能控制在4%左右，这就意味着，一年之后，你累积了1440人，想发展？留好这1440人，等着他们成长，长成店长，你就成功了。

销售员，本质上是在做人的工作，面对的都是人性问题。这玩艺从根本上来说，他就不是快速复制的事儿。你只能选一些具有销售素质的人，放到这个行业里，让他一单一单的去跑，去试，只要他不放弃就有戏。销售行业就是个有点沟通天赋，你不放弃，有积累就有收获。而我们的房产经纪，就恰恰是这样一个人力密集型的销售行业。所以优秀的公司到后面，会有一个共同特点——有一批不离不弃的人才，即公司能留住人跟着公司很长时间！今天我们发现不同的优秀公司都有不同的方式做到这一点，这恰恰成为了公司的核心能力。可复制的部分，只能从这个大维度上去做补充，比如我补技术、补渠道。

总之。房产经纪是时间的生意，想偷懒的公司，已经死绝了一批。如果还有公司想偷懒，就是在变相等死。

如何让员工陪到最后？

主观的表达一下，我们谈房产经纪的可复制与不可复制，到这里变成了这样一个问题：你有什么不可复制的方法能让员工陪你到最后（成功）。

如果从最佳实践的案例整理上回答这个问题，基本上有两种阵营：

(一)世外桃源型：

创造一个独一无二环境，吸引并留住员工。所有的事，依赖员工来完成。

是不是听起来有点匪夷所思？

世外桃源创立的初衷

所有打工的兄弟，想想这奋斗的一生，在职场中到底要什么？【先自行想5分钟】
虽然你可以用一个足够概括的答案来回答——钱，但是分解一下，无外乎以下的东西：
1、有不错的收入能匹配相应人生阶段的消费能力
2、收入还能增长，而且要匹配日益增长的消费欲望
3、某一种级别上有变化，比如职位等级，比如可以变成一个人人都尊重的“专家”
4、能力可以蹭蹭长
5、被认可，属于自我实现的部分，比如我想成为一个顶级EXCEL高手，那至少80%的人都得这么认为
6、职场关系相对比较融洽，在里面得心应手。任何人都尊重我，即使是比我高几十级的领导，也不能在我面前NB轰轰
7、这个公司，除了赚钱，还是有灵魂可以指引我的，是精神原乡（这个比较高级了，如果你把公司当赚钱工具，是不长久的），这意味着我可以在这个组织里贡献精神层面的东西，比如被员工尊为领路人，多NB

真不巧，大多数公司到第2条就已经GG了。也有这6条都能满足的，然而这6条都满足后，也不见得你能成功。因为123连在一起，现在大多数HR公司都可以设计出来，无外乎是怎么分钱的事儿。4可以通过培训，567通过高管的内部塑造也能实现。然而，这7条之间是互相冲突的。

打个比方来说，你的123设计完，销售队伍应该是嗷嗷叫的，直奔着业绩去的（如果不是这样，就是在做慈善了）。那就有意思了，销售员的技巧是很厉害的，基本上就是冲着人性去了。而你的567呢，一定是在宣扬“正能量”、“诚信”，价值观第一嘛，你怎么处理123跟567之间的关系呢？你这个故事怎么圆？几千双眼睛盯着你，等着你的解释。解释不好，员工心里门儿清。特别是创业初期的公司，你还只能先盯着业绩。这简直是对核心团队的灵魂拷问。

再打个比方来说，你的123设计完，如果公司想要发展，还得预留出来相对充足的利润空间吧，二十三十的。那么好了，你拿多了，员工就拿少了。你杂弄？你拿什么自信来说服员工还得跟着你干？

再打个比方，你可以通过培训来让员工成长。但大多数经纪人，他的水平还做不到坐教室里去听课的形式来成长，但你的培训恰恰是在教室里弄的。现在的从业者，已经不是通过打骂成长了，人家一不高兴就走了，你还只能整合他。你培训完了，回去之后打陌拜电话拒接率100%，或者被骂了一句；或者跟爱人吵架了，或者孩子上学没有名额；或者因为考核完成不好被店长教育……1个经纪人有无数的事情可以消耗一天，你拿什么来管理你培训后的执行力？想搞执行监督的标准化是吧？恕我直言，干的好的店长，都不是培训出来的……执行监督对于执行层，就是个耗时耗力事倍功半的事儿。那如何干培训才是最有效的？

可列举的问题有很多。在这里我并不想公布答案，但我想说的是，我所列举过的案例里，基本上都完美地处理了以上问题。核心就是：领路人的文化塑造能力（简述为会忽悠、会圆故事），而且员工的成长一定配合实际成功案例（注意：不是案例库的事儿）。

为什么说这是世外桃源型呢？这是一个人人都向往的地方，相对封闭，但可以给你一切。世外桃园并不适合所有的企业，它相当于是独孤九剑，却走偏锋，只适合于哲学家，或者在前期调不太规范的阶段，作为过渡。

世外桃园复制速度相对缓慢，关键看培养人才的速度。你的规模直接跟你的速度有关系。转换一下，你有能力让更少的人走，让大家的成长速度更快，你的复制速度就越快。

(二) 平台型

降低对人的要求，把核心能力汇聚在平台上。事业由平台和员工一起完成。

这是极致的标准。

我们把业务拆解成环节，“业务流程梳理”中的三级流程拆解——拿房产经纪来说，客户服务可以拆解成200个节点，然后我们来分析一下，哪些必须依赖于人完成，哪些不用。不用依赖人完成的部分，交给机器-用技术解决。

平台型是管理思维结合技术的终极产物。从平台的思维来了解事物，对于房产经纪来说，不管是客户还是房源，都是这个流程：渠道（入口）——转化——成交——后续服务。这个行业成熟的管理者，诊断问题也基本上是这个流程，如果基础资源量不够，首先想渠道是不是有问题；如果基础资源量够，那就是转化；在成交步骤上，只要是贴业务基本上都能管好；后续服务做好，意味着还有后续的机会。在世外桃园型的企业里，所有的环节都是由人完成的，依赖于文化的穿透来做执行。然而平台型的公司却是这样：

业务流程	平台型
渠道（入口）	公司本身就在打造一个渠道，目标是成为入口，牢牢把握住“生意的源头”
转化	数据化管理与跟进，积分制绑定个人成长
成交	指标管理“市占率管理”，核心管理干部的KPI
后续服务	打造一个可循环的生意体系，如装修、金融、培训，“阿米巴”的模式经营

即：平台本身是要做一件“确定性”的生意。入口和整个服务生态链已经具备吸引顾客的能力，人的角色固然重要，但只是要转化和核心指标管理上的执行角色。通过平台型的打造，整个服务过程中的数据积累、管理模式，已经产生了增殖。人服务的个性化只体现在三级流程中的业务节点里。

平台型的关键不在于有很多的钱把技术产品做出来，而是把现有的业务动作和管理流程标准化。也即，至少得先有标准的动作。这同样也是时间的生意。拿链家为例，两千年开始成立链家，2008年开做系统化的做标准化，13年成型有了链家网，17年才有贝壳。走了近17年，标准化做了也有将近5年。

上述描述可以简化为，平台型公司，需要5-10年的积淀，把业务形成标准化模式，然后再用5-10年做成平台。