我们从两个角度看如何借鉴一线城市经验——1是看做了什么，2是看现在有什么。总结来说，这个行业的经典的两种模式：链家和麦田。
（一）链家模式，它做了两件事
a) 把服务链条拆解成约200个节点，然后选择用技术和人共同完成这些节点，但关键节点利用数据监控起来。从这个角度来讲，人的部分是执行，而技术部分承载了企业的主要价值。在这里，人会用工具、遵守标准是底线；
b) 强调人的适应性，在整个组织里，人必须要对核心指标负责，所有干部的任用上，要服务组织调配，干部必须要完成自我的转型，不要去选择团队，而是要去适应团队、完成目标。
所以链家得到了两种人：
a) 执行力强的人，在条件比较完善的情况（工具赋能全面情况下），他们可以达成目标。高度的职业化、作业的标准化；
b) 相对从意识形态和作业技术上较为完善的人。因为人的任用是基于组织需要的，所以你只要够努力，可以到不同的产品类型去练、到不同的岗位上去练，思维上和业务认识上都会有进步，而且内部注重方法论的应用，补充了深度的部分，以及对“平台运营”的认识。
第1种人适合在链家的旗下去开拓城市（因为有工具），第2种人则适合去干平台，大部分是业务策略类的岗位以及贝壳网。这都是切合链家的整体发展的。
（二）麦田模式，它做了三件事：
a) 打磨了一套关于人的机制。大部分经纪人这个层级，一开始并没有太好的学历和资历，都想拼博，想成功，这些人会去一线城市，以及某个城市圈的核心城市。他会幻想着通过自己的努力赚钱、有车、有房。那“我”就给你这些，给你规划好路线，每个利益相关的部分，都测算好，保证对员工有吸引力以及公司有利润，但机制的第一前提是业绩（业绩第1的是菁英）；
b) 培养方式上给人空间、尊重人的自主性。你性格强势，那就鼓励你招相对听话的，如果你想用能力强但有个性的人，那你也按照这样的方式去管理，下属会感激你、跟着你。每个人的性格、能力特点都不一样，我们鼓励你做好擅长的事，你的团队虽说是公司的但本质是你自己的；干部根据自己的能力特点和需要去构建团队，一切你说了算（业绩压力是自己的，基本上干部自己的决策很实用，只要能达到自己的目标）。这个1和2分开来看并没有什么，但是放在一起就有了神奇的化学反应。大多数努力的人现在都已经实现了自己的梦想，再加上公司让你很舒服，你就自然而然地相信了“大家有共同的梦想”，员工视董事长为领路人、视干部为兄弟、视团队为家人，再加上我们文化上强调向内看，自然而然地，“麦田”成为了一个相对封闭、独立的系统，你不需要知道外界有什么，做好自己，就有了一切。
c) 用影响的方式去引导执行（文化传导），用讲课和培训（注意：仅仅是讲课和培训本身，管理上不会去追求极致的后续落地。因为本身内部的这种传导可以到达全员，并且内部的一致性导致其执行良好）解决绝大部分问题，但培训注重人能理解的角度，注重深度的表达。在业务上大部分麦田人都有非常深度的思考，否则无法说动别人去执行。比如培训，麦田人培训新人，先定行业（择业）、再定公司（择司）、三定团队（择成长），每个小细节都体现对新人这个群体细致入微的洞察，而市面上大多数培训企业做的都太浮于表面。对于企业变革、外部变化等等，都是通过内部会议来解读，并告诉内部员工应该坚持什么。
麦田得到了一种人,他具有以下两个特点：
a)具领袖气质，可以在没有任何支持的条件下获得成功，适合从0起开拓区域与城市，对团队有天然的热情，知道如何带团队；
b)感恩，会对自己曾经的公司和上司心怀感激，一般不会轻易离开公司，在精神上会有寄托。少部分店长如果离开公司去创业，那么所有员工基本上也都跟着走了，虽然如此，公司仍然认为团队是干部的，坚持培养干部，在此方面上不断付出。
这两种模式，一个在做平台，一个在培育领袖；一个要追求降低对人的要求，一个在追求人能到达的极限。现在看来，两种模式各有特色。在历经近20年的发展后，链家慢慢也会有一些深厚的文化基因，文化氛围越来越浓厚，随着其在全国网络的普及，其文化影响力也日渐显著。两种模式并非不能融合，核心看企业处在何种阶段。
二者的同共点：赋能人、经营人、做服务。一个致力于将房产经纪变成一种高尚的职业，一个要让人在这个行业越走越高最终获得成功。并且二者都致力于更好的为顾客提供高标准的服务。
现在，行业环境的变化巨大，随着贝壳网的普及，房源共享和业务工具会变得更简单，任何一个公司思考战略其实就在于两点：根本上就是两点，一个是让经纪人不断成长，另一个是对给客户提供什么样的服务。