此乃读书笔记。内部团队学习搞每日分享，好不容易写的东西可不能丢。
2020-2-14 情人节 读第一章
1、领导力的定义，不如说是影响力——通过影响的方式，带领一群人完成组织目标的能力。领导力应该是从下往上的，而不是从上往下。强要求最终下属能完成，这不是领导力。领导力是对下属有赋能，激发下属能动性，最终下属有成长，而组织目标又能完成的能力。
2、具体的管理动作：做分解：部署任务说5遍：描述任务、要求重复、回答目的、可能遇见的难点、建议和想法。这是布置任务的部分。其实对于我们的业务来说，就是把任务说清楚，目的讲明白，做好细致的分解和应对，再加上检查。最重要的不是给大家任务和目标，而是要在过程中支持大家，保证大家在对的方向上成长。
2020-2-15 读第二章 今天探讨两个问题
1、放手和培养人的关系是什么？我们要放手，但还要培养人。培养人意味着我做他看，他做我督导。所以在放手之前，基础能力要过关，对事情的基本认知上要有共识，一件事如果明确了目标，他就能达成，而且做事的意愿上没问题，这个时候，就要大胆放手。用上一章讲的，说5遍的方法就可以了。
2、我们当前的干部最面要在哪方面有成长?（执行力、面面俱到、氛围），我认为优先要保证的是执行力和面面俱到。执行力就是行动迅速，面面俱到是认真、努力地去解决每一个遇到的困难，有了这两点，基本上在执行层面我们是没问题的。中高层干部有60-70%的精力在看基层干部这些基础的能力是否能达到，达不到则补，剩下的精力来做氛围。然而在带领大家的过程中这个氛围有一些是同时进行的，即在安排具体工作任务之前，把“共识”先达成，激发团队成员主动自发去做事，然后我们督促这件事做成。
2020-2-16 读第三章 游戏规则重在“游戏”
首先分享一个我个人的观点，对待工作和事业，对于高管来说，要有“玩”的心态。就像玩丢手绢一下，讲清楚游戏规则，愿意就一起玩，你也可以看着我们玩，如果你还是不愿意一起玩，那就不是一路人，这个游戏总可以玩下去。重点的就是，我讲游戏规则，你自己参与进来，并且我也能用我的方式影响你（文化建设）。
那么游戏规则什么时候植入呢， 这就是书上讲的：1是从招聘开始，招聘就是吸引式的，告诉你我们想做什么事儿，你需要做什么，你未来能得到什么，客观地去表达，让他来做选择。2是在过程中让你有成长，我们设计好成长的路，不断地给目标和方法，优秀的人让你看到，让你跟着学，让你随时都能参与，而且内部规则让你也有机会成为优秀者。3是熏陶和激励，不断地让员工清楚自己的目标，不断地给他指路，用公司的行为和价值观去指导他，影响他，而且要注重仪式感的打造，比如书上说的签协议，比如团队的分享大家要捧场——让分享的人感觉到他在舞台中央，又比如我们对下属的表扬要显得正式，以及多用正向的手段。这样慢慢地团队的气质就形成了。一旦有自己的气质，团队就有了灵魂和凝聚力。
2020-2-17 读第四章 我们说的“家园”与书中的“家”是否矛盾？
我们在战略描述中有“家园”这个说法，而书中又说公司不是家，而是球队。
1、我们说的家园，是指要让大家内心有归属，彼此要互相支持，共同去获得成功，而且团队给你温度，员工可以感受到被关注。我们的使命和愿景可以让员工永远追随，是精神的原乡，这点与书中并不冲突，我们的家园主要是文化建设。“球队”的部分，十分重要，是我们塑造内部凝聚力和干部领导力中重要的一环，接下来我们的大学会着重这一块的建设。不过，文化重在理念的解读和落地，我们可以探讨，在具体的文化手册中把这一部分讲清楚，也可以把“球队”的概念融入进去，采用更好的表述把我们理解中的“家”讲清楚。
2、另外，书中写的在离职、发奖金或者批评时的做法，我非常赞同。有几个要求可以慢慢落实在管理中：目标教育、共同的目标管理、授权、离职员工联盟和投资离职员工，根据我们的发展阶段都是可以执行的。这些做法都是基于一个发心：尊重人、成就人，这其实跟我们设计“家园”的初衷一致。
2020-2-18 第五章 找个巧劲来做培训
书中有一个例子我非常感兴趣，联合国官员用一个很巧妙又很节省的方式提高了越南的营养水平。在我们这个行业里，人是最重要的资产，人能得到多快的成长决定了是否我们有竞争力。那么对于能力成长来说，有没有一种方法，可以不用使管理者过于费心劳神，而又能让大家成长很快呢？——这就是“分享”。
无论我们现在对现状有多不满，但都有“个子高”的经纪人，让他们站出来讲对大家是最有价值的。但是分享一定要讲究方法：1）会前会，组织者要跟分享人沟通细致一点，把东西挖出来，然后教分享者从哪几个维度来讲，怎么讲，最后分享完了要怎么总结；2）分享会上，组织者要先铺垫，把大家当前遇到的问题，以及为什么组织这次分享跟大家交待一下，再行销一下分享人。等分享人分享结束以后，组织者要做一个总结，并且融入到接下来的任务中去，跟大家讲清楚接下来具体的动作以及考核或要求；3）会后会，组织让大家把心得总结发到群里，好记性不如烂笔头，写一遍总是好的。
总之你可能认为我们的培训已经很多了，但是作为旁观者，案例和故事是大家最能记住的。很有可能我们培训了很多，都是在做无用功。
2020-2-19 第六章 沟通：消除距离感
书中讲了很多沟通不好的例子，结合我的理解有几个要点可以消除距离感：
1、有话直说，不制造距离。在工作范围内没有秘密，如果有任何疑问需要当场问清楚，不要留有空间。在职场上，对上级的尊重，并不是可畏，本质上大家是平等的，只不过是职责不一样。没有高下之分，要自信。对于高管来说，工作上的表达要注重别人的感受，认知即结果，先改变认知再分配任务；平时在共同的场合，可以多“爆自己的料”，拉近距离感；另外就是在有意见不合的时候，尽量少说“按我说的做”而是先寻找认知的差异点，再表达目标，一起探讨。这样做的目的就是不制造距离，让大家不会不好意思说、或者是不敢说。可见平时的团队文化塑造，大家在一起的这种场合，很重要。
2、建立沟通的及时反馈机制。尤其是做为高管，下属的反馈一定要马上给出结果。这个结果可以是确定的结论，也可是“我们约上某总，10点开个会，把这个事定一下”；如果下属有不及时反馈的事，要表现出来十分在意，并给出委婉但直接（不是激烈的）的批评建议。而且在对于上级的任务，也是这个态度。这样就不会出现“忘了说”。
3、无限开放。做领导人，很重要的一个能力是“开会”，特别是开研讨会。让大家充分表达，而我来做吸收。因为自己往往是有局限的。然后，非常重要的一点，别人的建议，以及对我做出的一些不太正常的反馈，（直接的坏评价，不说话，岔开话题，或是氛围不对……），要保持敏感，要有正确的分析，如果是自己的原因，就要自我暗示，慢慢改正这些行为。另外就是对行业外的，不同行业、阶层的人保持兴趣，有交流机会的话，应该很乐意去聊天才对。目的就是清除自己的盲点象限。
4、不对员工设限，不拿一个固化的评价去对待员工。赛马不相马，人人是人才。
2020-2-20 第七章 构建良好的交流通道
倾听是一个非常重要的能力，但是也会对管理者有更高的要求。高管一般都有过人之处，但是管理人切忌乱用自己的特长，如果老觉得下属想法不行、不如自己，事事自己冲在前面，就不是管理了。所以倾听，最主要的是让别人先表达充分，这也是信任的表现。倾听的时候更多的也是在了解对方，了解他的思维与表达方式，书中叫这个过程为“建立情感账户”，建立起来之后，你们之间可能就更直接了，员工也能理解。所以倾听可以让我们更好的管理。
倾听也是有步骤的，先淡定（深呼吸），再提问，复述。也就是说，听完了要提问和复述，如果你这么做了，对方就更容易进入状态——原来我说的话被人重复了，看来他在认真听。
有两个点可以特别分享的。1是深呼吸，即是要放松，要沟通之前，先不要想自己沟通的目的，让对方充分表达，沟通最有效的方式是达成了共识，所以这个很重要，让对方充分表达，不要着急说我的话，所以就是深呼吸告诉自己等会再表达——我有的是时间；2就是眼神，适当的直视对方的眼睛（而不是其它部位），这样对判断对方当前的状态很有效果，很容易捕捉对方的变化。
2020-2-21 第八章 及时反馈-构建信任
作为管理者，平时会遇到两个头疼的问题：下属对成长好像不在乎，也没有去主动思考如何改进工作，或者如果把当前工作完成的更好；再者就是拖拉。实际上，我分析根本原因在于我们与下属的沟通不顺，他有想法，但可能不知道该如何表达。拖拉也是有原因，或许是没有约定好交付时间，更多的是他有一些疑惑暂时没有想清楚，干脆放一放。
我认为及时反馈有两个层面：1是所有的问题，其实可以快速的反应。比如下属给了一版方案，作为管理者，其实能在短时间内发现一些问题，可以直接抛出来。如果不行，那么至少可以约个会聊一聊，总之不能搁着。我认为基本上80%以上的决策可以立马作出来（只有战略问题需要长时间研讨）。这样也是向下属传达一个信号，我们要快，不要拖拉；2是较为长期的反馈，对员工的核心工作模块以及成长，要及时沟通，至少一周要有一次小沟通，一个月要有一次大沟通，不能把所有的反馈等到最终考核，或者人员出现了大的变动。沟通一定要及时。时间有一定跨度的项目过程中，也应该有持续的反馈。
沟通方法有两个注意要点，1是要多有正向反馈，尽量不影响人的情绪，因为情绪这个东西会有很大、很长时间的反作用；2但是如果员工有做错事，怎么办呢？首先管理者不要有情绪，然后要就事论事，不妨直接一点。用BIC模式，“因为你这次没有按时间交方案，导致大家手里的工作不能往下推进，你负责的这个项目就要延期了”，只要话说到这里，当事人就已经明白错误了。我们当然是希望他记住这次错误，而不是让他觉得难堪。这种BIC的模式对表扬也是有用的，言之有物，我表扬你，也是因为你达成了一种好的结果。
2020-2-22 第九章 追求有效性
一，过程上要有效。管理者平时的工作特别多，有时候我们会觉得通过做事来锻炼人，所有的精力都在做事上了。其实这是有问题的。有效性其实就是追求目标的过程，管理者的目标是培养人。让人的能力有成长。如果从这个角度上来说，是否在任务中让大家的能力有成长是非常重要的一个评判方式。具体的方法就是：找一切空隙时间来做沟通，谈工作或者谈心。将自己的工作分类，做好日志，按照自己的日志来做，没事做了怎么办，找人谈心去。谈心为什么这么有用呢，因为人的情绪对人的影响很大，如果心态崩了，事情就没法做，很多事情都败在人的心态上，特别是家里的事情、感情上的事情最影响状态。所以谈心一个是看状态，一个是聊真实想法，拉近沟通距离。
二，决策的有效。管理者最重要的技能是开会——特别是开研讨会。会开会的管理者，管理效果都特别好——这是经过实践论证的。开会最有效的形式是让大家都参与——头脑风暴，如果一件事情大家都充分参与了，你会发现大家都能提供各个角度有用的信息，而且因为大家的参与，后续行动力或是执行力就会提高很多。开研讨会要有一些注意点：此时不做任何否定，不作任何臆断，让大家充分表达。有一个“6顶思考帽的游戏”我们可以带着团队玩一下。就是指定一个课题大家来讨论，但是每个人都有角色，让思想充分碰撞。让大家知道在一次会议上，是需要有不同的碰撞，彼此不是对立，而是为了更好的协作，这样可以把一个事情看清楚。决策最重要的不是作什么决定，而是让团队达成一致，形成共识，从这个角度上来说，你的决策就是非常成功的。
2020-3-29 读《破解长久合作困局》
文章来源于哈佛商业评论
文章中提到了6个方法来解决合作问题：多倾听、培训员工的同理心、让员工适应反馈、指导员工学会领导与追随、明确表达拒绝抽象、培训员工进行双赢互动。
从每一个内容上来说，与可复制的领导力有些相似，只不过文章给我们了一些具体的实施方法，这点很难得。如果要落地的话，应该是一堂课可以跟全体员工来讲的。这个课程里要结合我们搜集来的真实的案例，更多的是在理念上帮助大家，最终的结果是员工听完这个课以后，在沟通能力上、懂对方的能力上，和精准表达能力上有提升。